Les formes d’internationalisation

1 . Outsourcing

  1. matières premières

Les cours des matières premières sont généralement cotées à la bourse de Londres. Cependant la situation des approvisionnement locaux présente une diversité remarquable selon que le pays est producteur ou non de la denrée, et ou qu’il entretienne avec certains pays des liens privilégiés. On peut donc trouver à l’étranger des conditions d’achat plus favorables qu’il faudra pondérer en fonction des conditions de transport, en coût, délai et sécurité, et des fluctuations des taux de change.

  1. sous ensembles : dans les entreprise de technologie avancée il est prudent de conserver la maîtrise de l’assemblage afin de protéger la propriété intellectuelle & industrielle, ainsi que la maîtrise du contrôle qualité. Dans un tel cas on cherchera à privilégier l’achat de sous ensembles à valeur réduite.
  1. produits finis : un des effets possibles de l’ouverture à l’international est de trouver sur les marchés étrangers des produits finis qu’il est possible de commercialiser sur son propre territoire, souvent à travers le réseau de distribution existant. On pourra donc relativement mettre en place cette activité de négoce, généralement peu coûteuse dans son implantation et avec des profits facilement calculables. Cette activité peut participer à diluer les charges fixes de l’entreprise et donc améliorer sa rentabilité.

2. Ventes export

2.1 Actions ponctuelles : l’ouverture à l’international se fait souvent un peu par hasard à la demande d’un client étranger particulier. Le fait de proposer son produit lors de foires et expositions permet souvent de créer des liens avec des clients étrangers. Ceci permet de vérifier à moindre coût si le produit proposé correspond bien au marché local. Il entraine par contre le risque de « réveiller » une concurrence locale qu’il sera peut être difficile de combattre par la suite. On ne peut donc que suggérer la plus grande prudence et de faire dès que possible un étude marketing sur le pays visé afin de déterminer quelle est la meilleure forme d’action.

2.2 Fidélisation de la clientèle Réseau International

représentants

agents

bureaux à l’étranger

filiales

H – LE REPOSITIONNEMENT STRATEGIQUE 

L’argument moral : on entend de toutes parts s’élever des voix politiques et syndicales, qui fustigent la décision de délocalisation de production en parlant de défense de l’emploi. Cet argument semble plus dicté par un soucis de clientélisme que de véritable éthique. En effet comment refuser le droit au travail à certaines populations alors qu’on prétend le protéger pour les siens ?

Il est évident qu’il faut accompagner par des mesures sociales appropriées les évolutions de société, mais on ne peut empêcher que la plus grande facilité de communication et de transport ne tende à diminuer les « distances ».

Survie ou stratégie : Il convient de faire une différence entre le choix de la « délocalisation » basée sur une recherche immédiate d’amélioration du profit par la réduction de la masse salariale et la volonté de s’implanter sur une nouvelle zone géographique en fonction de son potentiel de (nouvelle) clientèle. Dans le premier cas on se situe plus dans une démarche de survie, alors que la deuxième solution est une stratégie de développement à moyen et long terme.

La décision de délocaliser tout ou partie de sa production est à prendre avec la plus grande prudence car elle présente des risques certains pour des profits parfois incertains.

Les risques principaux sont les suivants :

  • Détérioration du climat social de la maison mère. Dans le cas ou l’implantation à l’étranger comporte une baisse des effectifs dans la pays d’origine, le risque de conflit social est presque certain. A l’inverse si l’implantation à l’étranger peut être perçu comme un accroissement de l’activité et des personnels employés il sera possible d’otenir un effet positif sur les personnels nationaux en leur donnant l’occasion de comparer leur positions respectives.
  • Sous estimation des coûts d’implantation
  • Sous estimation des problèmes de qualité
  • Sous estimation des problèmes logistiques
  • Risque de perte du savoir faire
  • Risque de contrefaçons
  • Fluctuation des taux de change
  • Turn over important des personnels…

Ces difficultés ne sont pourtant pas insurmontables et elles valent souvent la peine d’être courues si on se place dans l’optique de la recherche de nouveaux marchés.

La « globalisation » entraîne une réflexion sur l’opportunité de repositionner ses productions en fonctions du développement de certains pays et de modifications sur la compétitivité. 

 1 Motivations

  1. survie

Placé dans un environnement très concurrentiel :

Vous estimez que vous coûts actuels de fabrication sont un obstacle. La part des salaires représente une charge que vous pensez réduire de façon significative en délocalisant votre production.

Vous estimez que votre production manque de flexibilité et vous recherchez activement un pays dans lequel les contraintes en cette matière sont moindres.

Vous souhaitez avoir accès plus facilement à certaines ressources en matière première.

  1. suivre les clients

Vos clients ont déjà franchi le pas. Le risque pour vous est qu’ils cherchent sur place un sous traitant… en espérant que ses conditions seront plus favorables que les vôtres. Même si a court terme vous êtes convaincus que personne localement ne dispose de votre technologie, il y a fort à craindre que cette situation soit temporaire. De plus il va se créer une distance entre vous et votre client qui modifiera la qualité du service que vous lui rendez, en particulier en matière de délais.

  1. stratégie de développement

Votre développement passe par de nouveaux marchés. Vous avez une stratégie de conquête et non de défense. Dans ce cas vous voyez votre repositionnement plutôt comme un positionnement sur un nouveau marché. Vous devez donc vous préoccuper plus des potentialités du marché local et des marchés qui peuvent être approvisionnés à partir de cette nouvelle localisation

  1. Dangers
    1. Transfert de technologie

Votre repositionnement stratégique à de grandes chances de se faire dans un pays émergent. Ceux-ci, même lorsqu’ils font partie de l’OMC, ont parfois une attitude permissive par rapport aux dispositions relatives à la propriété industrielle. Il faut de plus faire la part entre la politique officielle du pays et la réalité économique… ne perdez jamais de vue qu’une action en justice, surtout si elle se déroule dans un pays lointain peut avoir des coûts prohibitifs (et des résultats aléatoires..). Dans la mesure du possible il sera toujours préférable de continuer à produire les parties les plus « sensibles » dans votre environnement actuel, quitte à na pas pouvoir optimiser la fabrication en ajoutant une étape d’assemblage final dans vos ateliers actuels.

  1. Qualité

La qualité est devenue depuis des années une des préoccupations majeures dans vos décisions de production. Les méthodes sont adaptées à la mentalité et aux compétences de vos collaborateurs. Chaque pays a ses propres habitudes et façons d’être. Sans tomber dans ce qui pourrait être des clichés dépassés, les pays du sud accordent, pour l’instant, moins d’importance à la qualité… leur préoccupation est plus immédiate, il leur faut déjà satisfaire le besoin primaire. Notre perception de la qualité étant différente, il est à prévoir un temps d’adaptation avant d’atteindre des standards de qualité exigés par nos marchés. Une bonne approche peut consister à commencer par distribuer la nouvelle production dans le pays de fabrication.

  1. Délais

Lors de l’étude on pense généralement à prendre en compte les délais d’acheminement vers nos marchés. On oublie souvent de prendre en compte les « en cours de transport » dans le calcul des risques. En effet, quel que soient les méthodes utilisées, au moment ou vous constaterez un problème qualité, il y a fort a parier que plusieurs transports soient en cours. Dans ce cas non seulement vous risquez une rupture dans les approvisionnement de vos marchés, mais il vous faudra prendre des mesures correctives (si elles sont possibles) sur une quantité importante de pièces.

  1. fidélité des personnels

La principale motivation des entrepreneurs pour délocaliser la production est celle liée aux coûts de main d’œuvre. Il existe une contrepartie, la fidélité des personnels. Si vous considérez le cas d’un ouvrier Roumain, dont le salaire mensuel sera de 70€, il est clair que pour lui une offre d’un concurrent qui proposerait seulement 5€  de salaire supplémentaire, sera très tentante. Il est donc nécessaire de fidéliser les personnels en constituant la rémunération d’un fixe réduit en y ajoutant autant d’avantages que possible. Ces avantages peuvent être accordés (et retirés) de façon extrêmement souple et donner ainsi un meilleur contrôle.

  1. Méthodes
  1. recherche du pays cible

Puisque nous parlons d’investissements à moyen e long terme, le critère fondamental est indiscutablement la stabilité politique. En deuxième position on hésite entre situation géographique et disponibilité en matières premières, enfin on tiendra compte du niveau et du taux actuel de développement.

Niveau éducatif et des technologies

La situation de l’emploi et des salaires

La protection juridique

Les aides

  1. coûts locaux génériques

Coût des matières premières et de la main d’œuvre, mais aussi coût énergétique, valeur de l’immobilier et coût de la vie sont les paramètres à étudier en fonction du type de production envisagé et des débouchés dans la zone de chalandise. On est parfois surpris de constater que le coût de certaines matières premières peut être considérablement plus élevé dans certains pays. Le Brésil est un exemple type en tout cas en ce qui concerne les matières premières industrielles.

l’investissement

mobilier

outil de fabrication

  1. culture industrielle

Les ressources en matière première sont souvent à la base d’une tradition de production. Ainsi un pays comme la Roumanie qui dispose de grandes quantités de bois de qualité, à une industrie traditionnelle du meuble. On trouvera donc sur place non seulement une matière première abondante, de qualité à un prix intéressant, mais une main d’œuvre habituée à travailler ce matériau. On sait peut être moins que la Réunion a une tradition de confection. Dans la mesure du possible et de façon compatible avec la volonté de développement de marché local, on cherchera un site dont la culture industrielle est compatible avec la nature de ses propres fabrications. Il est particulièrement important que le tissu local offre les ressources de sous-traitance, par exemple pour l’entretien des machines.

  1. marché intérieur

Le marché intérieur représente pour vous une possibilité de développement qui ne doit pas être négligé. Pourtant il se peut que la qualité de vos produits ne corresponde pas à la demande locale. L’approche la plus réaliste est la même que celle conduite dans le cadre de l’exportation telle que nous l’avons évoquée au chapitre B-1.

  1. Mission prospection

Une fois la décision théorique prise, il faut rassembler les éléments de pour le choix final de la localisation et conduire une mission de faisabilité. A ce stade la plus grande discrétion est de rigueur,  tant en interne vis-à-vis des employés qui perçoivent souvent cette action comme (et c’est souvent le cas) un danger pour leur emploi, que vis-à-vis de la concurrence à laquelle on veut laisser le moins de temps possible pour réagir, que sur place pour éviter des réaction de rejet. Pour l’ensemble de ces raisons, il est possible de faire appel à des consultants externes, qui peuvent apporter, outre une connaissance de ce type d’action, une confidentialité certaine.

  1. recherche des disponibilités

Trouver les informations complètes et fiables permettant le choix du pays d’implantation n’est pas toujours aussi simple qu’il y paraît. On peut faire appel au réseau de la DRCE et aux différentes missions économiques ou en utilisant des chercheurs en géographie. Internet est aujourd’hui une bonne source d’informations, elle présente l’avantage de la discrétion et de la gratuité, mais nécessite un temps assez long pour pouvoir recroiser les informations et en valider le contenu.

  1. chiffrage du projet
    1. coûts construction

On peut soit remonter une structure existante, soit décider d’une implantation totalement neuve, soit faire un mélange des deux. Il est très fréquent que l’on cherche à utiliser un outil industriel qui serait jugé comme manquant de productivité ici mais qui pourrait convenir en utilisant une main d’œuvre bon marché. Cette solution permet d’utiliser des machines déjà amorties en grande partie, est relativement rapide à mettre en œuvre, mais est souvent à la base de conflits sociaux et de plus ne peut être qu’une solution transitoire. On ne perdra pas de vue que des machines anciennes nécessitent en général un entretien important qui ne sera peut être pas aisé localement.

Les pays émergents ont souvent une distance par rapport à nos préoccupations écologiques et cela facilite parfois l’installation de certaines productions polluantes. Cela permet de réutiliser des installations jugées trop polluantes dans notre pays.

  1. coûts personnels

C’est le plus souvent la motivation des entrepreneurs qui délocalisent leur production. A un coût souvent très bas, (en général moins de 100€/mois), on peut ajouter un nombre d’heures annuel effectivement travaillé important (plus de 1800 heures/an), et une grande flexibilité.

Dans certains pays il existe même une main d’œuvre très jeune pouvant travailler légalement, mais cela pose, outre la question morale, des dangers en matière d’image de marque. Une attention toute particulière doit être portée à cet aspect des choses en faisant appel à une communication très ciblée.

Il existe des normes internationales pour remédier aux « conditions de travail impliquant l’injustice, la misère et les privations ». L’OIT (Organisation Internationale du travail) à été fondée en 1919 dans ce but. Il existe un programme focal sur le travail des enfants : l’IPEC.

On peut trouver la base de données des conventions de l’OIT à :http://webfusion.ilo.org/public/db/standards/normes/appl/ndex.cfm?lang=FR

4 Mise en place de la structure

4.1 choix du niveau de technologie

Suivant le pays concerné, et son respect plus ou moins grand des règles de la propriété intellectuelle et industrielle, on déterminera le niveau de technologie utilisé localement en fonction de la part des installations qui seront nouvelles et celles déplacées depuis le pays d’origine.

Dans les pays émergents, on est souvent frappé par la diversité extrême des installations. On peut voir dans des endroits très proches se côtoyer les installations les plus modernes … et les plus archaïques.  De façon générale on a tendance à sous estimer les possibilités locales et la faculté d’adaptation des personnes. Le rythme de « rattrapage » est souvent plus rapide que nos prévisions. Dans la perspective d’implanter des unités de fabrications qui devront demain affronter également la concurrence locale, on veillera à choisir un niveau de technologie qui donne un avantage substantiel de productivité, sous peine de devoir moderniser son implantation plus tôt que prévu et perdre ainsi une bonne partie de l’intérêt économique de l’opération.

4.2 planification de la mise en fabrication

 construction des installations

La Principale difficulté d’un repositionnement stratégique réside dans l’estimation des délais pour la construction des unités de fabrication. Suivant les pays, l’administration locale et les délais nécessaires à l’obtention des autorisations de construction peuvent être difficiles à apprécier depuis le siège. Les « missions économiques » peuvent donner des informations à la fois sur les aspects légaux, mais également sur certaines « pratiques » locales. Leur position leur interdit toutefois d’agir directement et il sera important d’avoir sur place une personne de confiance qui saura mettre la juste quantité de « lubrifiant » dans les rouages.

Les délais de construction eux même peuvent être source de surprise, et ce plus en fonction des habitudes que des moyens disponibles.

  1. choix des personnels

au siège

Le choix des personnels du siège se fait sur les mêmes critères que ceux définis pour ceux qui participent à la fonction « export ». En plus des qualités de connaissance de langues et de curiosité intellectuelle, il sera bon que ceux choisis aient une image solide dans l’entreprise et une bonne capacité de communication interne Il est en effet possible que la délocalisation ait une image négative et les personnels qui font partie de ce projet devrons donc être capable de mettre en avant les côtés « développement » de la délocalisation.

expatriés

Une double compétence est r »herchée, la compétence technique et une grande capacité d’assimilation de la culture locale. La fonction première des « expatriés » sera d’adapter les méthodes de l’entreprise à la culture et aux possibilités techniques locales. Une difficulté importante réside dans le système de rémunération de ces personnels. En effet d’une part il est souvent nécessaire de leur donner un insentif qui les pousse à accepter le poste, on devra penser à les aider pour trouver un logement, une école pour les enfants, parfois un poste pour la compagne et d’autre part il faut éviter que la différence des rémunérations avec les personnels locaux ne soit trop importante et que le fossé ainsi creusé devienne une barrière entre « collègues ». Même si dans la plupart des cas les expatriés occupent des postes de responsabilité, il sera néfaste de ne pas intégrer des « cadres dirigeants » locaux.

On veillera à ce que les expatriés reviennent fréquemment dans l’entreprise afin que la « culture d’entreprise » ne soit pas diluée rapidement.

locaux

Le pays cible ayant généralement été choisi en fonction de l’abondance, de la qualité de la main d’ouvre disponible, on pourrait s’attendre à ce que les recrutements soient faciles. Ce n’est pas toujours le cas si on doit tenir compte du fait que ces populations ont des moyens de transport limités et que les habitudes poussent les gens à trouver un emploi très proche de leur habitation.

Il faut également tenir compte de certains impératifs économiques locaux. Votre main d’œuvre peut subitement « disparaître » sans que vous vous y attendiez… simplement à cause d’une fête locale, de la nécessité de participer à une récolte…

Personnels : le niveau de rémunération doit être étudié en tenant compte de plusieurs facteurs :

         Retenues sociales & fiscales

         Coût de la vie local selon les habitudes nationales

         Traditions

         Evolution probable : l’évolution du niveau de rémunération sera conditionnée par plusieurs facteurs :

  • la réserve de population inactive (dans le cas de la Chine le bas niveau de rémunération dépend en grande partie de la réserve constituée par les populations paysannes qui affluent vers les villes)
  • le taux de croissance du pays : il est clair que dans un pays en forte croissance, l’augmentation du niveau de rémunération est proportionnellement plus rapide que le taux de croissance lui-même.
  • La stabilité politique

6. Fusions –acquisitions

La vitesse étant une des clefs du succès, la recherche de solutions de fusion –acquisition présente de nombreux avantages, et quelques inconvénients…

6.1 Avantages :      rapidité (relative, on doit impérativement passer par un audit financier complet…)

                                               Image déjà existante,

                                               Produits complémentaires à intégrer dans sa propre gamme,

                                               Nouveaux process, brevets…

6.2 Inconvénients :          culture d’entreprise qui est probablement à faire évoluer

                                               Contentieux anciens non connus,

                                               Coût,

7 approvisionnements en matière première

7.1 Origine et prix de la matière première

Si vous avez choisi le repositionnement stratégique en fonction de la disponibilité de matière première, la chose est de facto résolue, par contre si votre choix à été fait en fonction de disponibilité de main d’œuvre, la question des matières premières peut être source de complication. Même si il existe des cours « mondiaux » pour les matières premières, leur prix réels fluctuent fortement d’un pays à l’autre et ce sans raison bien définie. Il faut donc que cet aspect soit étudié dans l’étude de faisabilité

  1.  transport de la matière

Suivant les pays concernés, les matières premières qui circulent souffrent d’un coefficient variable de « volatilité ». Comprenons par la que certains « prélèvements » peuvent être effectués, soit par certaines « autorités », soit par des « organisations » (plus ou moins armées), soit simplement par des vols effectues par les transporteurs eux même.